Tinder-aanpak geeft Deurnese ambtenaar vleugels

Opeens had Deurne eind 2022 bijna dertig vacatures. Het leek hoofdbrekens te kosten om die in te vullen. Maar met een eigentijdse aanpak probeerde de Brabantse gemeente dat. Met succes.

Scrumteam

Betty Helsloot, adviseur organisatieontwikkeling, schetst de traditionele wijze van werving en selectie: ‘Een profiel opstellen, vacatures uitzetten en afwachten of dat geschikte kandidaten oplevert.’ In de huidige krappe arbeidsmarkt en met flinke druk erop door uitbreiding van het gemeentelijk takenpakket was dat volgens haar niet effectief genoeg, met zoveel vacatures tegelijk. ‘Tegelijk waren we bezig met een nieuwe organisatievisie, waarbij we meer kijken naar de talenten van zittende medewerkers. Dat gegeven hebben we aan de vacatures geknoopt. Het triggerde ons om het over een andere boeg te gooien. We vormden een scrumteam en zijn met een gemixt groepje collega’s helemaal los gegaan.’

Echt evenement

De sessies leverden onconventionele ideeën op. Onder meer de organisatie van een letterlijke arbeidsmarkt, inclusief kramen. Na kantoortijd, met wat te eten en drinken erbij. ‘Het moest een echt evenement worden’, aldus Helsloot, die zelf meedeed in het kernteam dat snel ideeën moest opleveren. Het plan dat eruit rolde: twee verschillende talentenmarkten, een interne, en nog een voor geïnteresseerden van buiten. Binnenshuis viel het idee meteen goed. ‘Binnen het managementteam en het college was er geen enkele discussie over. Van hun enthousiasme hebben we tijdens de interne en externe markt mooi gebruik gemaakt, door ze nadrukkelijk een rol te geven.’

Eigen talenten

De interne markt was vooral toegespitst op het ontdekken van eigen talenten bij het zittend bestand. ‘We hadden sessies met loopbaancoaches en miniworkshops om te leren pitchen. Er was een eedaflegging door leden van het managementteam. Zij moesten plechtig beloven dat medewerkers zich mogen en kunnen ontwikkelen en daar ruimte voor krijgen, zelfs als het hun beste krachten betreft. Als je voorheen meldde dat je loopbaancoaching wilde, wierp dat al snel het beeld op dat je weg wilde. Dat wilden we openbreken en mensen een breder idee laten krijgen van wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn. Via een veiling gaven we kandidaten kans op een meeloopdagje, met de burgemeester, een wethouder of bode.’

Uit de comfortzone

Een andere originele gedachte uit de scrumsessies: tinderen met talenten. Hoe zoeken mensen tegenwoordig een partner? Via datingsites. ‘We hoopten onze collega’s een beetje uit hun comfortzone te trekken en ze prikkelen met Talenten Tinder. We hebben er geen app voor gebouwd, maar gewerkt met kaartjes. Draaide je die om, dan kon je zien welke rollen en functies daarbij passen.’

Op het interne evenement kwamen veel ambtenaren af. ‘Om acht uur moesten we ze bij wijze van spreken naar buiten duwen’, aldus Helsloot. De arbeidsmarkt voor externe geïnteresseerden was met rond 300 bezoekers niet minder geslaagd. ‘Dat overtrof al onze verwachtingen.’

Turfstekersmentaliteit

Daarmee leek het klaar, maar de effecten ijlen volgens Helsloot nog na. ‘Het talentenproject is aangegrepen om zaken in gang te zetten. Als werkgever kregen we op een andere manier bekendheid. We zijn nu bezig een werkgeversmerk uit te werken, om zichtbaarder te worden. Dat moet als strategisch hulpmiddel potentiële werknemers inzicht geven in de bedrijfscultuur, de waarden en het werkklimaat. We willen laten zien waarin we ons als organisatie onderscheiden op de arbeidsmarkt.’ Waarmee dan? Helsloot noemt dat, verwijzend naar het verleden van de Peel, “de turfstekersmentaliteit.” ‘Handen uit de mouwen en aan de slag.’

Meer interne mobiliteit

Vacatures heeft Deurne nog steeds. ‘Maar we krijgen ze gemakkelijker ingevuld, met meer sollicitanten’, constateert Helsloot. ‘De interne mobiliteit is toegenomen. Soms is nog maar net bekend dat iemand weggaat en reageren al geïnteresseerden. Dat kwam een paar jaar geleden nauwelijks voor.’ De opbrengst van de evenementen gaat de gemeente nog evalueren, evenals de lessons learned: ‘Achteraf beseften we dat we het creëren van een werkgeversmerk misschien als apart project hadden moeten beetpakken, met een projectleider en een kop een staart. Aan de andere kant ben ik blij dat we gewoon zijn begonnen. Anders loop je kans dat je te veel denkt in belemmeringen’, besluit Helsloot.